Sozialraum Digital - Souveränität in der digitalen Welt

15. Juni 2018 in Berlin

Workshop:

Souverän digital in der Sozialen Arbeit

Ergebnisse

Die Digitalisierung der Gesellschaft bietet neue Chancen und stellt zugleich Herausforderungen für mehr gesellschaftliche Teilhabe dar. Dieses gilt besonders im Sozialbereich. Entscheidende Fragen sind dabei:

• Welche (Kompetenz-)Anforderungen werden zukünftig an die Mitarbeitenden im Sozialbereich gestellt?

• Welche Bedeutung haben digitale Kompetenzen als Bestandteil der Ausbildung im Sozialbereich?

• Wie gehen die Einrichtungen und Dienste im Sozialbereich mit möglichen Differenzen zwischen dem Bedarf an digitalen Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden und der Ist-Situation in der Praxis um?

Im Rahmen des Workshops wurden diese Fragen mit Vertreter/innen aus Praxis und Wissenschaft diskutiert. Dabei wurde deutlich, dass die Teilnehmenden in der Einschätzung übereinstimmen, dass die (zukünftige) Bedeutung von digitalen Kompetenzen – gerade in der Sozialen Arbeit – kaum zu überschätzen sind. Und gleichzeitig die Förderung von digitalen Kompetenzen der Mitarbeitenden im Sozialbereich noch marginal ist.

So verdeutlichte Ann Christin Schulz von der Sozialforschungsstelle (sfs) der TU Dortmund in ihrer Studie, dass bundesweit in der Hochschulausbildung für den Sozialbereich das Thema digitale Kompetenzen nur einen marginalen Stellenwert einnimmt – sowohl in Bezug auf technische Möglichkeiten und Anwendungen als auch in Bezug auf Reflexion von digitalen Prozessen und deren ethische wie auch soziale Bewertung.

Jörg Kaiser, Leiter der Arbeitsstelle Personalpolitik und berufliche Bildung im DCV, beschrieb die daraus resultierenden Konsequenzen für Organisationen im Sozialbereich und deren Bedarfe. So erfordert die Digitalisierung zum einen neue (digitale) Kompetenzen der Mitarbeitenden aber auch eine qualitative Neujustierung vermeintlich bestehender Kompetenzen. Er betonte, dass wenn digitale Kompetenzen nicht Bestandteil der beruflichen Bildung werden, stehen zukünftig dem Sozialbereich „fehlausgebildete Mitarbeitende“ zur Verfügung. Weiter skizzierte er die Herausforderungen für Digitalisierungsprozesse – besonders für traditionsgeprägte hierarchische Organisationsstrukturen. So dass die Einrichtungen und Dienste sowohl mit einer personellen als auch einer strukturellen Herausforderung konfrontiert sind.

Thomas Rzepus betonte, dass der aktuelle Digitalisierungsstand des Sozialbereichs dem gesellschaftlichen Niveau von 1997 entspricht. Diesen Entwicklungsstand führt er – neben anderen Faktoren – auch auf das häufig noch bestehende Vorurteil „sozial“ sei diametral zu „digital“ zurück. Gleichzeitig formuliert er Anforderungen für eine inhaltlich zielführende Digitalisierung im Sozialbereich. Diese reichen von strukturellen Veränderungen, neuen Qualifikationen der Mitarbeitenden und der Leitung über neue Kooperationsformen bis hin zu einer Kulturveränderung in den Organisationen.

In der anschließenden sehr offenen und anregenden Diskussion bestand bei den Teilnehmenden Konsens, dass die Digitalisierung in der Sozialen Arbeit weit hinter anderen Bereichen zurück liegt. Gleichzeitig wurde deutlich, dass digitale Kompetenzen sowie neue Formen sozialer Kompetenzen zunehmend für die alltägliche Arbeit und deren Organisation an Bedeutung gewinnen. Ursachen für diese Situation wurde in den meist traditionellen Organisationstrukturen aber auch in den Rahmenbedingungen gesehen. Hinzu kommt, dass die Geschwindigkeit, mit der die Digitalisierung der Gesellschaft voranschreitet, den Druck auf die Sozialwirtschaft im Bereich der Anwendung up-to-date zu bleiben und gesellschaftsrelevante Positionen dazu zu beziehen, enorm erhöht.

Als Herausforderungen – mit hohen Zeitdruck – wurden sowohl die Vermittlungen von digitalen Kompetenzen – für Auszubildende wie auch Mitarbeitende auf allen Ebenen, als auch die Anpassungen der mehrheitlich traditionell gewachsenen Organisationsstrukturen an neue Arbeitsprozesse und Kooperationsstrukturen formuliert.

Konkret wurde diskutiert, dass Digitalisierung – im Sinne des Förderns und Ermöglichens – eine Leitungsaufgabe sein muss. Dieses gilt besonders für die Förderung von Intrapreneurs sowie neuer bereichsübergreifender Kooperationsformen mit Entrepreneurs. Organisationsleitung ist gefordert Experimentier- und Entwicklungsräume zu schaffen und zugleich möglichst alle Mitarbeitenden mitzunehmen, also niederschwellig zu informieren und zu sensibilisieren.

Damit verbunden stellt sich die Frage nach neuen Organisationsstrukturen, die Entwicklungsräume ermöglichen und die Expertise der Mitarbeitenden fördern. Hier bedarf es neuer agiler Organisationsstrukturen, die eine Gleichzeitigkeit von top down und botton up ermöglicht. Top down fordern und zugleich botton up Entwicklungen und Ideen zulassen bzw. fördern.

In der Diskussion wurde auch die Veränderung der Organisationskultur angemahnt. So sollten sich Organisationen aus dem Sozialbereich besinnen, was das ursprüngliche Ziel der Sozialen Arbeit ist und sich auf ihre Gründer besinnen, die einfach Probleme angepackt und probiert haben. Und die auf diese Weise immer wieder neue innovative Lösungen entwickelt haben. Hierzu zählt auch eine neue Fehlertoleranz, die grundlegend für innovative Entwicklungen ist.

Als Erwartungen wurde von den Teilnehmenden formuliert,

• an die Politik, insbesondere an die Arbeits- und Sozialministerkonferenz (ASMK) adressiert: eine Anpassung der Ausbildungsinhalte an gegebene Anforderungen. Hierzu zählen die Vermittlung von digitalen Kompetenzen (Anwendung und reflektierte Einschätzung) als Grundlage für zukunftsfähige Organisationen und Arbeitsplätze in der Sozialen Arbeit.

• an die Verbände und Organisationen im Sozialbereich adressiert: dass innerhalb des Sozialbereichs effiziente Entwicklungsprozesse angestrebt werden. So dass nicht alles parallel neu entwickelt werden muss, sondern stärker Projekte und Ideen in Kooperation entwickelt werden. Ein Hinweis der Teilnehmenden war, dass die dafür notwendigen Strukturen in Form der Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege (BAGFW) bereits bestehen. Daran anschließend wurde der Bedarf an best-practise-Sammlungen formuliert, um die Verbreitung von guten Ansätzen zu befördern.

• an die Politik und die Verwaltung adressiert: dass zu den beschriebenen Prozessen kompatible Förderstrukturen aufgebaut werden müssen. Denn es geht im Bereich der Sozialen Arbeit mehrheitlich um Non-Profit-Organisationen, die notwendige Ressourcen für Umstrukturierungs- und Digitalisierungsprozesse benötigen, z.B. durch Förderprogramme, vergleichbar mit der Wirtschaftsförderung im Bereich der KMU und Digitalisierung. Hier gilt es auch das klassische Verständnis von Projektförderung zu hinterfragen, das kaum Experimentierräume zulässt und damit nur eingeschränkt kompatibel zu zukünftigen Arbeitsprozessen erscheint.